第7章 惯例是用来打破的
我结束以正式身份参加的核心管理团队例会后，就收到了转发来的另一个审批流程。在这个已经审批通过的流程文件中，我的名字替换了钱日，我真正成为创新拓展部的负责人。流程仍旧是由郑愉发起的，也同样是赵吉安排的。
这次例会最终敲定了明年各部门的KPI指标。我看着我的零增长数据，琢磨着会上定下指标不算完，还得赶紧发起特别审批流程，请领导审批确认，以免夜长梦多。这个流程理应由部门助理发起，而现在的部门也有了相应配置，我准备打电话给沈珥，向她交代任务。
最近我对沈珥的工作非常满意。这几个月来，我出差的频率特别高，应酬客户也频繁。所以手头积压了大量流程、票据以及各类待申报单据。这些琐事我自己已无暇处理。沈珥的加入，给我帮了大忙。自从沈珥接手相应工作后，我原来经常拖延很久的事务性工作就变得高效起来，不仅完成迅速，还准确无误。这不由得让我对沈珥生出几分好感，当然，这是仅限于工作上的。更多的是一种感激之情。
我还有意让沈珥多接触和处理有关工作报告、流程控制和业务数据方面的任务，没想到沈珥依然上手很快，软件用的也熟练，很多缠绕的数据和纠结的信息经她分析整理，总能达到并超出预想的效果。事情办得漂亮，沈珥也能跟我聊到一起去，想到一块去。我发现这个女孩很聪明，会动脑，善于学习，更让人看到凝聚在她身上的各种潜能，是非常理想的工作搭档。只是太年轻，工作经验尚待丰富，有时还容易陷入自己的小圈圈，或者把事情以及旁人想得太过美好。不过，谁没有年轻过呢？！这都是必经之路。
我计划熬过这段时期，到今年年底，把全年的业绩任务扛过来后，再到明年开年之初，让沈珥做个选择，让她自己决定是继续做部门助理还是转做实际业务。我打算推荐她承担销售管理或者招聘培训方面的工作，我觉得沈珥干助理有点浪费，她可以有更高的定位，当然会更忙。不过反过来讲，我们公司助理的工作也不轻松，经常加班加点，疲于应付。但仅此而已，缺乏自主性和创造性。当然，这还要看沈珥自己是怎么想的。
我还在琢磨发起流程的事，是给沈珥发个邮件说明？还是先打个电话？就在这时，赵吉的电话跳了进来。
“林东，业绩预增特批流程还没起呢吧？”
“是的，吉姐。我马上安排人起。”
“你找郑愉，让她来起，我跟她打招呼了。”
“吉姐，合适吗？郑愉是行政部的人啊。”
“没问题。”
我答应着赵吉，想着也不用再去找沈珥。
但是，怎么又是郑愉？如果说前面的几个流程都是由郑愉发起，还有几分道理，毕竟都是公司层面的调整和任免决定，由行政部门牵头也符合常理。但这次完全是战略单元下属部门的内部事务，或者最多是战略单元层面的事情，为何也要让行政部门的人也参与进来？这些部门事务跟行政部无关，公司也没有类似先例。这就有些令人费解了。
但我转念一想，似乎这里边还有另外一种可能。我把几个零星事件放在一起考虑，包括郑愉和赵吉的关系，郑愉近来对战略单元内部事务的参与，特别是那次在小会议室，郑愉没头没脑甩给我的几个问题。让我意识到，郑愉很可能是要调过来，调入战略单元，过来做战略单元的行政工作，或者干脆给赵吉当助理。而且，很可能郑愉已经完成调动，赵吉还没来得及明说，我也并不知情。如果是这样，让我找郑愉发起流程，就完全可以理解了。
还是在赵吉座位旁边的小会议室。
我把流程中必须体现的几个要点和相关文件内容，都跟郑愉做了当面沟通。在这一点上，BJ的郑愉就比上海的沈珥有优势，显然还是面对面沟通来得方便快捷。当然，郑愉也是个头脑聪明的人，她很快表示已悉数知晓，同时把她的问题都提给我，我一一作答。
最后，我们结束沟通，起身准备离开。
“郑愉，你是不是来我们战略单元了？”
出门前，我问郑愉。
“没有啊。您听谁说的？”
郑愉直接否认。但郑愉这句“听谁说的？”，却已经暴露了她的潜台词。我感觉我的判断应该是正确的，一定有这么回事。
“我看你最近都在忙我们的事，而且你不是还问我部门情况吗？问我好不好。我就以为你要调过来。”
“哦……”
郑愉的这个“哦”，意味深长，她完全未置可否。郑愉仿佛把所有的情况都明确告诉了我，其实却什么都没说。
“我的猜测而已，可能是我理解错了。”
“那我要是来了，您欢迎我吗？”
“当然欢迎。我觉得你就应该过来。你办事这么利落，在公司人脉也广。反正我觉得你真的挺不错。我本人绝对欢迎你过来。”
我此番说辞，完全是对一个年轻女孩的恭维，我得让郑愉高兴，并开开心心地替我办事，我需要她要尽快发起并且紧盯流程进度，推动我最关心的事情落实。我当然乐得送出顺水人情。
“我谢谢您了，林总。”
郑愉道了谢，没说别的。面部表情虽然正常，但我还是看出了郑愉略微上翘的嘴角和几丝不着痕迹的笑容。
简单夸几句的表面文章远远不够，我自己也要盯紧郑愉的动作。我的这次特批机会得来不易，绝对不容有失，并且也不能在流程手续上有任何不必要的耽搁。因此，从这个角度上看，与其催促行政部的郑愉，就不如对部门内的沈珥提要求来的直接，也更顺畅，更有效。
不过，凡事不能求全责备。指标预增的事情能最终有这么理想的结果，已经可以让人大舒口气了。想想前不久还面临的困难，现在的问题已经不足为虑。
这让我不由得回想起与赵吉谈话的情景。我最终说服赵吉，接受我关于指标的诉求。
开完了与贝迪置业的发布会，赵吉和我都回到BJ。
我打算就KPI指标增幅的事情向赵吉摊牌，不能再拖了。钱日随时可能离职，在他离职前，我一定要以钱日为抓手，借着钱日最终食言的结果，来助我一臂之力。
我要做的就是拿钱日说事，向赵吉摆事实讲道理，努力把我明年的指标预增压到最低。我深知事情的难度。别的不说，赵吉一句话就能否定我的要求。赵吉会说，没有先例。我的诉求会打破公司既有的惯例。这些惯例已经存在多年，大家都习以为常，尽管有诸多不合理的地方，却也鲜有人愿意挑战。比如说，维持几年的，创新业务每年10%的增长，完全没有从业务实际出发设定指标，也不会考虑新拓市场的难度，而仅仅就是沿用惯例，用僵化、固定的惯性思维，不是扶植、帮助，只有考核、压制，把一块方兴未艾的新业务弄得瞻前顾后，苟延残喘。
我不是找借口，为我每年完不成KPI指标开脱。我是为考核机制与业务特点的错位、不匹配而担忧，我担心创新业务会因此失去耐心，陷入平庸，错过机会；我们这些从业者也会急功近利，忘记初心。我更担心大家会全部投入唯KPI论的怪圈，那么受损的还是公司，还是大家的利益。就是惯例带来了平衡，进而导致平庸，最终归于平凡。但这些惯例钱日是接受的，钱日绝不会对惯例有二心。钱日爱好维持现状，维护惯例。
可以说就是因为大量钱日的存在，很多不合理的事情最终得以演变成为惯例，它改头换面，成了天经地义的准则。其实老板本身并不拒绝破例，老板不是惯例的拥趸，只是任何改变都要以背后更大的利益作为驱动力，才有付诸实施的可能。我想试着打破它，我想借着始作俑者的力量改一改强加在我头上的惯例，我得从关乎我个人利益的地方开始，当然我还不能忘记，要让领导看到打破惯例后的更大利益。
为此我做了大量周密的准备。我的计划只能成功，不能失败。一次失败，就意味着此后便再无机会。因此，我这种打破惯例的诉求，要么干脆不提，要提就要态度坚决，一击制胜。本来我以为时机还不成熟，我积蓄的资本还不够充足，我也还没有跟赵吉熟到可以口无遮拦。但钱日给我创造了歪打正着的机会，他的即将离职又把我逼到悬崖边。不过，这反而让我看到了成功的希望，这种希望轻轻地点燃，然后逐渐放大，潜移默化地生长，不断扩大影响，最终让人欲罢不能。虽然最终结果不甚明朗，但我还是按照计划，第二次向赵吉提出了要求。
“吉姐，您答应我把创新业务明年的增幅调至合理区间。我不知道最低您能帮我申请到多少？。”
我跟赵吉这一次的谈话，只有一个焦点，我们不可避免地来到这里。
“林东，适当调整是没问题的，但你不要期望过高。我看，应该在5%到10%之间。你知道，5%的增幅都是要老板特批的。”
“是的，吉姐。这是惯例，我知道。”