第2章 《人员优化计划》

早上九点半，我已经出现在公司的小会议室里。这间会议室紧邻CEO办公室。

其实我提前十五分钟就到了，却没想到那时赵吉已经在会议室里。赵吉在看笔记本电脑，我就坐到赵吉旁边。赵吉正忙着她手里的事，打过招呼后就不再理我。

此次会议是关于整个业务单元分工和明年KPI指标制定的重要会议，参会人不多，包括孙辰，赵吉，我，还有王上、冯煌和陈抚，另外还有一个负责做会议纪要的女孩，叫郑愉，是行政主管。就这七个人。

会议仍未开始，除了CEO孙辰，其他人都已到齐，我们一起等着领导出现。我打开笔记本。笔记本是纸质笔记本，不是笔记本电脑。我们公司有规定，总监级别以上人员参加会议不允许携带电脑，除非有特别用处。

赵吉忙完手头的事，扣上笔记本电脑，扭头低声问我。

“你每天早上都去跑步吗？”

赵吉问这个，是因为昨天我主动在电话里说起。

“不一定，有事就不去了，但我尽量坚持，包括出差的时候。”

“都是户外？”

“也去健身房，但我喜欢户外。”

“效果好吗？”

“很好，出一身汗，精神一天。”

“我也想去跑跑步，健健身，就是起不来。”

“吉姐，您脸色这么棒，也不胖，不用特别健身。”

赵吉笑笑，便不再说话。

其实赵吉脸色一点都不好，明显发暗，一定经常熬夜。另外，她太瘦了，不是该健身，而是很有必要多吃点儿饭，长点儿肉。我也总是加班熬夜，而且并不像我说的经常晨跑。我今天没跑，而且昨天之前，我至少有超过半个月没专门锻炼过。但今天听赵吉这么说，我觉得我还是有必要把跑步坚持下去。

会议由赵吉主持，但却不是讨论什么议题，主要是孙辰和赵吉轮着讲。会议的核心内容就三点：一，明确业务分工；二，负责人任命；三，KPI指标分配。

业务分工是大头，却不是占用时间最长的。实际上今天的分工方案是几经讨论、妥协、变更、强制而从无到有，由粗及精的。而且，还伴随着公司架构调整过程，历经几个月时间，不断反复，才得以固定下来。所以今天只是宣布结果。这个最终结果，是在所有参与人的共同努力下取得的，我们都曾参与其中，也都心里有数。只是今天必须以会议形式和会议纪要的书面记录方式形成公司文件，得出正式结论。

按照惯例，新部门的业务分工依然沿用既有标准，按照地域进行划定，这也是阿法科技的传统做法。不过，也有例外。

既有模式是在全国业务范围内分出北、中、南三个大片区，对应BJ总部、上海分公司和广州分公司。负责人分别为王上、冯煌和陈抚。经架构调整，特别是销售和方案完成整合后，三个片区不再单纯售卖产品，而是将各类软硬件、系统集成和售后服务打包成整体解决方案，再将整体方案细分为模块化单元，推向市场，供用户选择组装。

在这里，不得不提及阿法科技公司的核心产品：一体化人工智能应用系统（AAiAS）。简而言之，该系统能够智能化采集、汇总、分析和处理信息；自主优化流程，形成决策支撑；为用户高效生产高附加值商业数据；将技术与用户具体业务进行深度整合，形成具备自主进化能力的智慧业务系统。我们这套系统目前已经应用到包括政府、银行、通信、教育、商业等等在内的诸多行业领域。

除了系统本身，公司的销售策略也是至关重要的环节。

公司新战略聚焦于打造一体化解决方案。这个解决方案是模块化、单元化的。将方案细化为模块单元的同时，首先降低那些必选模块的毛利率，这些必选项保证了系统的基本可用性。另一方面增加可选项以及创新项的功能和增值服务，形成亮点、特色和差异化竞争，同时提高这部分业务毛利率，在形成整体价格优势的同时，提升增值收益。

简单说，这样做下来，不仅使我们的一体化解决方案与竞争对手的同类产品在同质化程度上拉开很大差距，也使得我们的整体盈利水平得以提升，并且降低了产品化方案的市场透明度，从而牢牢把握住市场定价权。

其中，我们的深度整合业务和自主进化系统就是增值项，是公司最具特色的创新业务。因此，除了按照地理区域划分的三大片区外，还有个创新拓展部。创新拓展部就是那个例外，跟其他片区不同，它的业务覆盖全国范围，并且仅仅专注于拓展公司的创新业务。

其他三个片区以销售成型的必选模块单元为主要目标，保证市场占有率，以物美价廉取胜。这些模块需求量大，技术成熟。几大片区因此以营销业务为主，但除了销售人员，也会配备必要技术人员。除了个别技术专家负责设计外，大部门人的工作方向都是技术支持。

创新拓展部也是销售和技术人员兼备。但技术人员大多从事研发、架构设计和方案制定等工作，这跟战略单元的其他片区不同。而即使是对销售人员，也更需强调与技术人员的深入协作，并在技术特色融合下营销创新业务和创新项模块。这些模块技术依赖性强，透明度低，利润丰厚，发展前景好。但也存在自身的缺点，这类项目往往建设周期长，投入大，回报慢，需要获得公司管理层的充分认可和支持，才可能开花结果。

以上就是由孙辰最终宣布的新战略单元的分工和负责人任命。补充一下，这个创新拓展部由我负责。

由我负责战略单元创新业务部，是个必然选择。

在公司架构调整前，原本在钱日掌管下的产品方案部就有创新部。不过，当年创新部在成立之初，就只是公司的一块试验田。虽然当时就被称为公司未来的业务看点，但其受重视程度明显不足。因为它太新了，技术新，模式新，业务不稳定，本身带有很大不确定性。

而且，那时产品方案部的几个片区都有个共同特点，就是销售偏强而技术偏弱，这本来跟钱日的个人背景和偏好不一致，但却是钱日的唯KPI论使然，而不得不为之。这都是领导灌输给他的，他听领导的。

唯独这个创新部，正好相反。部门内大多数人都具备技术背景，并且还创造性的将部分技术人员转化为销售人员，从更专业角度推动创新方案签约落地。一直以来，创新部的人员构成在整个公司都是比较特殊的，有别于公司其他业务部门。

钱日时期的创新部和创新业务，从设立之初就是由我来负责的。而创新部的创新模式和不同于公司其他部门的特殊情况，也是我一手促成的。