第二百一十九章 催债

这些都是公司的老人，也是好久没聚在一起了。几杯酒下肚后，不知是谁先说了几句对公司现状的不满，马上引起了其他人共鸣。

大家就忘了今天的主题，把大竹晾在一边，全程用华夏语开始了对公司的吐槽大会。

主要吐槽的点是，当初刚进公司时，整个公司环境是如何的好，各部门之间是如何的团结合作，而现在，部门之间的壁垒越来越高，之间的主旋律不再是团结，而是有什么问题就互相推诿责任。

特别是自从汤姆力推的矩阵管理模式实施以来，几乎是在体制上使公司出现了乱象。

比如拿员工的评价来说，以前一个部门经理一般也是自己部门各项目中，员工的人事经理，他按员工在项目中的相对表现，来做出年终评价，很直接，相对也准确些。

但现在，一个部门经理之下，各项目的员工，人事上的经理不一定属于哪个能力组织。同样，一个人事经理下面的员工，也毫无规律的分配在各不同的项目中。

对员工的评价，理论上，应该是人事经理参考员工所在项目领导的评价来做的。因为人事经理并不和员工在一起工作，只有部门和项目经理才能把握员工的工作表现。

可现在，人事经理的员工分散在不同部门的项目中，而不同的部门或项目经理，想法以及评价的标准肯定是不一致的，这样的话，他们给的结论，在员工相对的表现判定方面，参考作用就不大了。

那么，人事经理怎么来评价员工呢?

很多人就采用了一个最简单粗暴，大家还无法挑理的办法，就是不管你具体的能力，贡献度如何，主要就看你一年的总工时，工时高的，评价就高，工时低的，评价就低。

更有些人事经理，干脆只考虑员工给自己工作的表现了。他们经常找自己的部下帮着自己干活，比如整理报表，做各项统计等。

帮着自己做的多的，评价就好，帮自己不积极的，评价就不好，员工有苦也无处说去，只能自己在项目和人事经理之间找平衡了。

因项目忙，无法帮人事经理干活的，可就要小心了。

更是有的人事经理直接的告诫员工，你要认清自己的身份，你是能力组织的人，不是项目的人，要明白该听谁的话。

这个问题，现在公司高层慢慢也感觉到了，前段时间，听冯本森说起一件事。

有一天，他和新上任不久的保险部门的大领导，一起在食堂吃饭。听见旁边的两个女员工在吐槽自己所在的项目，说管理的乱七八糟，肯定要失败。一听项目名，正是保险部门中一个很重要的项目。

这个保险大领导一听自己部门的项目有问题，当然是很关切了，就很客气的对两个女员工说：“你们好，我叫杰克，是刚过来的保险部门的负责人，听你们刚才说那个保险项目有问题，能详细说一下情况吗?”

这两个女员工在保险部门的项目中工作，面对这位正是自己直属的大老板，本应该抓住机会，好好说话，可两人却撇了他一眼，冷漠的回答：“我们不是你们保险部门的人，我们是能力组织的人，跟你说不着。”直接转身就走人了。